En la primera ronda de Nautal entró Albert Armengol, CEO de Doctoralia, en la cuarta ronda, aparte del ex Private Equity entró el CEO de Docplanner, Mariusz Gralewsky, la empresa que adquirió Doctoralia. Un día, Albert Armengol, me dijo que me presentaría al CEO de la empresa que lo había adquirido, comimos juntos y decidió invertir. Me quedé impresionado por este hombre, aparte del enorme conocimiento por haber pasado por muchas fases, tenía una mente tremendamente ágil y siempre iba al grano.
Cuando, a principios de 2018, planteamos hacer la quinta ronda, le pregunté si me podía presentar a algunos Venture Capitals, ya que Docplanner es una empresa que se ha convertido en un unicornio (empresa valorada en más de 1.000 millones de USD) y había obtenido varias centenas de millones de euros en inversión.
Me dijo que me presentaría a sus 3 mejores inversores, aquellos que pueden darte soporte si las cosas van bien, pero que no te pisan si las cosas van mal. De los tres que me presentó, dos decidieron invertir.
Si hacemos un poco de vista atrás, vemos cómo se conectan estos aspectos:
- La quinta ronda se cerró porque nos la presentó un inversor de la cuarta ronda
- La cuarta ronda se cerró porque contacté con un antiguo jefe, y ahí entró también ese inversor porque me lo había introducido un inversor de la primera ronda.
- La tercera ronda la lideró quien había entrado también en la primera ronda con un convertible
- La primera ronda se consiguió básicamente a través de exjefes.
Y esto no es casual, invertir en un proyecto tiene mucho riesgo y el emprendedor puede mejorar las dramáticas estadísticas. Por eso cuando los inversores conocen directamente al emprendedor o alguien en quien confían les da buenas referencias, son mucho más proclives a invertir y es por eso que es importante labrarse una buena reputación y conseguir warm intros.
Es mucho más difícil que te invierta alguien a través de un contacto frío, sencillamente porque reciben muchas propuestas, les dedican poco tiempo y además pueden pensar que si les contactas de forma fría es porque ya has agotado los contactos y todos te han dicho que no, o que no haces los deberes suficientes en conseguir la introducción.
Cuando se contacta con un VC es importante conseguir que alguien (por ejemplo, un fundador de una empresa invertida) te introduzca. En el caso de que no consigas ninguna introducción deberás hacer los deberes, informarte sobre ese VC y explicarle por qué lo has elegido a él. Recuerda, quieres ser el chico o chica guapa de la pista, no el o la desesperado/a que le tira a todo lo que se mueve.
Si igualmente optas por el email frío, hazlo bien. Aquí está el momento justo de esta presentación donde se dan buenos tips.
Al tener a dos VCs europeos entrando en el capital nos sentimos en la cresta de la ola, nos íbamos a comer el mundo, y ya no teníamos ninguna duda sobre ello. Estos VCs hicieron una Due Dilligence más suave que la anterior, pero hicieron un pacto de socios más complejo que el anterior.
Básicamente se incorporó la Liquidation Preference, que ya explicamos cuando hablamos de la tercera ronda de inversión, y el Antidilution. Básicamente el antidilution es una cláusula mediante la cual, si posteriormente a su inversión se hace una nueva ronda a una valoración inferior, ellos no se diluirán. Bueno, hay varios tipos de antidilution, el más agresivo dice que si se hace una ronda a una valoración inferior, ellos no sólo no se diluirían, sino que aumentarían su participación como si hubieran invertido a esa valoración inferior.
Como nuestros VCs eran majetes la Liquidation Preference era de x1 i no participativa y la antidullution era la del primer tipo.
A estos VCs le gustaba el modelo Market Place, por los Network Effects (en los que profundizaremos en una entrega posterior, así que suscríbete si no lo has hecho) que puede generar, y les gustaba la posición dominante que teníamos en SEO. Y a nosotros nos gustaba de ellos que eran expertos en Marketplaces y SEO y que teníamos la referencia de Mariusz, de que eran majetes.
Profesionalización del Consejo de Administración
Con esta última ronda, se incorporaron un representante de cada VC al Consejo. La verdad es que los dos (Michal y Tomas) eran muy cracks y tenían una visión muy amplia del panorama de marketplaces y SaaS en Europa, por lo que podían aportar mucho valor.
La primera cosa que me pidieron fue el enviar un mail mensual a los pocos días de acabar cada mes, con las métricas y sucesos más relevantes del negocio y, adicionalmente tener acceso a un dashboard con los otros datos importantes del negocio. Esta sistemática me ayudó a sistematizar el seguimiento no sólo de cara al Consejo de Administración, pero también de cara a los directivos de Nautal.
La segunda gran mejora sucedió después de unos cuantos consejos. Vimos que perdíamos demasiado tiempo en el seguimiento de métricas y no estaba aprovechando sus cerebros y su experiencia, por lo que decididmos acordar que las métricas se darían por sabidas, ya que enviaríamos un mail antes del consejo, que si habían dudas las resolveríamos, pero que usaríamos fundamentalmente el Consejo para… aconsejar. Es decir, para pensar conjuntamente en los temas que eran más relevantes en ese momento y pensaríamos entre todos en soluciones, ideas y propuestas.
Con esto, no sólo mejoró las dinámicas de los Consejos (se hicieron mucho más divertidos), sino que el sentimiento de los inversores también mejoraba, porque se sentían más partícipes del proyecto.
La idea era hacer Consejos cada 2/3 meses, pero en alguna ocasión se ha ido a los 4 meses, y cuando, más adelante, ha habido temas muy relevantes, hemos llegado a hacer uno semanal.
