A medida que la startup va creciendo el hombre orquesta va desapareciendo, las responsabilidades se vuelven más específicas.
Habíamos separado hace tiempo la función de marketing de los country managers y ahora tocaba que la función de country manager se segregara entre la relación con el cliente que quiere navegar y la relación con el propietario del barco o empresa de chárter (demand y supply del marketplace, respectivamente).
Para especializar, cuando aún no tienes la masa suficiente (en determinados idiomas/países mas pequeños), necesitas mas estructura de personas, y por lo tanto asumir un mayor gasto. Pero la hipótesis es que eso permitiría optimizar los procesos y que ganaríamos más que el aumento de gastos que asumíamos.
La idea era que, si una persona tiene menos KPIs y menos procesos que gestionar, los haría mejor y en consecuencia las métricas de la empresa mejorarían. Por ejemplo en el lado de ventas esperábamos que mejorase la conversión (una mejor atención al cliente, un mejor discurso de venta…) y la repetición (posibilidad de hacer seguimiento y crear una relación con el cliente); y por el lado de relaciones con armadores esperábamos que mejorase la calidad de las fichas de los barcos, la actualización de los calendarios y lo que denominamos engagement de los owners (que respondan al chat de los clientes, que envíen ofertas rápidamente, que actualicen sus calendarios…).
En consecuencia, convencimos a Jules, nuestro responsable de operaciones para que se encargara de la relación con los propietarios y fichamos a una responsable de ventas más agresiva que nos permitiera optimizar todos los leads recibidos.
Jules había crecido profesionalmente con nosotros, había comenzado como becario en Nautal, había ascendido a responsable de Francia y después a responsable de operaciones. Tenía un conocimiento de los propietarios y del sector increíble y gestionaba bien a la gente. Creíamos que encajaba más en propietarios que en cliente por su gran relación con el sector, porque su estilo de management era más relacional en lugar de venta agresiva y porque creíamos que, a largo plazo, el departamento de propietarios sería más relevante que el de ventas, porque confiábamos en el engagement del owner y en que al final la gente reservaría sin intervención comercial, como ya pasaba al reservar una aerolínea o un hotel.
La responsable de ventas que fichamos era… como habíamos buscado, agresiva, y eso generó un cierto rechazo entre el equipo de ventas que estaba acostumbrado a una gestión mucho más suave.
Varias personas se quejaron. En general creo que cuando una persona se queja es su culpa, pero cuando varios se quejan es culpa del mánager, pero aquí estábamos generando un cambio cultural voluntario en el departamento y eso siempre genera ciertas fricciones.
Tuvimos incluso una mini-revolución. Un grupo de vendedores nos pidió hablar con Roger y conmigo para comentarnos lo que no les gustaba de la nueva responsable. Les dije que no me parecía bien y les propuse dos alternativas: reunión con Roger y conmigo, pero individual con cada uno de ellos, o si era sesión en grupo, también incluiríamos a la responsable, porque el objetivo de la reunión tenía que ser mejorar todos juntos. Al final optaron por la segunda opción y sirvió para calmar los ánimos, al menos temporalmente… continuará (¿he dicho ya que agradezco que compartáis los posts y os suscribáis?)
