Aún recuerdo los primeros meses, e incluso años de Nautal, los cofundadores estábamos constantemente en contacto entre nosotros, debatiendo semanalmente las ideas y también en contacto constante con todo el equipo, comíamos juntos, no reuníamos a diario y trabajábamos codo con codo.
En ese escenario pensar en comunicación y alineamiento es absurdo, ya que el contacto es total (profesionalmente hablando).
Pero, a medida que creces, los fundadores pasan cada vez menos tiempo con cada uno de los integrantes de la empresa y comienzas a ver que hay cosas que no funcionan.
Algunos empleados o directores que son muy proactivos te consumen mucho tiempo, mientras que otros están trabajando casi autónomamente, gente del equipo te viene con ideas que no son en ese momento tu prioridad o comienzan a tomar decisiones que, en tu opinión, no tienen sentido, o como mínimo no son las idóneas para la empresa en ese momento. Si quieres evitarlo, puedes caer en dos errores:
- comenzar a invitar a más gente de la necesaria a las reuniones, lo cual es una pérdida de tiempo monumental, además de hacer la misma reunión en sí, no mejor, sino peor, o
- comenzar a hacer más micromanagement porque consideras que, si no, no se hará adecuadamente.
En Nautal esto pasó aproximadamente a finales de 2018, cuando comenzamos a ser 30 personas. En ese momento decidimos comenzar a implementar una sistemática de comunicación, seguimiento y alineamiento que no hemos dejado desde entonces.
Siguiendo las recomendaciones de Albert Armengol, implementamos los siguientes procesos semanales.
Un All Hands On, donde los managers de la empresa comunicaban cómo iba la empresa, cuáles eran las prioridades y, si se había hecho alguna evolución especial, ese era el momento para celebrarlo. Yo soy poco de celebrar, siempre pienso en el siguiente paso, pero reconozco la importancia de celebrar los pequeños éxitos de este largo camino. Es importante en casi cada all-hands ir recordando la misión, los valores y las prioridades de la empresa.
One to Ones donde cada manager invierte una hora con cada uno de sus empleados directos. En estas reuniones se hace un seguimiento ágil de cómo va todo, se resuelven dudas que estaban pendientes y también, se puede entrar a comentar temas personales que puedan preocupar a la persona. No sólo sirven para incrementar la comunicación y alineamiento, sino para fortalecer la confianza, asunto tan infravalorado como importante.
Reunión de Dirección de 1 hora u hora y media donde se siguen los principales KPIs, se debaten asuntos importantes y, si el estado de confianza es bueno, se reta a los demás integrantes del equipo sin que nadie lo perciba como un ataque y en consecuencia se ponga a la defensiva. Muchas veces hemos caído en sólo debatir para alinearnos, pero está bien sacar compromisos y hacerles seguimiento para que sean más efectivos.
Reuniones de coordinación entre departamentos (especialmente entre márqueting y operaciones).
Encuestas a los empleados para conocer su satisfacción y engagement para con la empresa, para esto usamos un SaaS llamado OfficeVibe que asegura el anonimato de los empleados al contestar. Es muy útil para conocer qué pasa dentro del departamento de un mánager de forma natural.
También usamos otro SaaS, llamado Hoshin Plan, donde trimestralmente fijábamos los objetivos de cada departamento, se indicaban los indicadores (KPIs) que irían confirmando o alertando sobre el cumplimiento de dichos objetivos y se añadían las tareas relevantes a desarrollar en el trimestre. El resultado es una simple hoja donde ves de un vistazo las prioridades y nivel de cumplimiento de los objetivos del trimestre, para toda la empresa.
