Ingresos
Al hacer presupuestos hay básicamente dos maneras de hacerlos, de abajo arriba o de arriba abajo (bottom up Vs top down).
Hacerlos de arriba abajo (top down) supone que das la cifra que quieres conseguir (de ingresos, por ejemplo) y miras qué es necesario hacer para llegar a esa cifra. Muchas veces también va asociado a que el director marca el objetivo y los managers van haciendo sus propuestas PQC (para que cuadre) y, si tienen suerte, pidiendo los recursos que necesitan para poder llegar a esos objetivos.
Hacerlos de abajo arriba (bottom up) supone que cada manager va haciendo las propuestas sobre sus KPIs y eso se va acumulando para generar el presupuesto global. Obviamente el director deberá retar (hacer challenge a sus mánagers si éstos están haciendo previsiones demasiado conservadoras). Al final, no nos engañemos, el director tiene su número en la cabeza y hará challenge hasta que dé su número, pero lo bonito de este sistema es que consigues mucha más implicación de la organización en conseguir los resultados, ya que tienen una imagen más consensuada que los anteriores, que parecen más impuestos.
¿Que el director tenga su número en la cabeza es positivo o un capricho propio de otras épocas?
En director / CEO o lo que sea debería tener un plan a más largo plazo en su cabeza y los hitos que son necesarios cumplir para llegar a ese plan; por ejemplo, si prevé necesaria o interesante otra ronda de inversión probablemente habrá hablado con sus actuales inversores, y estos le habrán dado algunas pistas de en qué volúmenes deben estar las métricas para que la próxima ronda sea atractiva para los inversores. Si no pretende hacer ninguna otra ronda (o considera que no la puede conseguir), también deberá ajustar ingresos y gastos para llegar a breakeven.
Otra ventaja de hacer los presupuestos de abajo arriba es que, en caso contrario, a veces al bajarlo al detalle te das cuenta de que tienes que poner hipótesis imposibles.
Al hacer los presupuestos, lo que hacíamos para cada dominio (.es, .fr…) era poner las hipótesis sobre el tráfico de visitantes a la web y sobre los ratios de conversión (visitante a petición, petición a venta, tiquet medio y comisión media); los datos absolutos (número de peticiones, número de ventas, GMV e ingresos) se obtenían simplemente al multiplicar el datos absoluto anterior por la hipótesis anterior.
| Definición | Tipo | Medida | Cálculos | |
| Sesiones | Nº sesiones a la web | Hipótesis | usuarios | |
| VtL | Visit to lead | Hipótesis | % | |
| Leads | Nº usuarios que hacen peticiones | Cálculo | usuarios | = Sesiones x VtL |
| LtS | Lead to Sale | Hipótesis | & | |
| Bookings | Número de reservas confirmadas | Cálculo | usuarios | = Leads x LtS |
| APPU | Average Pay per User | Hipótesis | euros/booking | |
| GMV | Gross Merchandise Value | Cálculo | euros | = Bookings x APPU |
| Take rate | Comisión media | Hipótesis | % | |
| Income | Ingreso del marketplace | Cálculo | euros | = GMV x Take rate |
Sacar las hipótesis en un negocio tan estacional como el nuestro no era sencillo. Para ello usábamos siempre como base los datos del mismo mes del año anterior y le aplicábamos el crecimiento o mejoras que habíamos ido produciendo o pensábamos producir.
Una vez teníamos el funnel creado por cada dominio lo agregábamos y esto se hacía al revés. Los números absolutos agregados (número de peticiones, número de ventas, GMV e ingresos) se obtenían sumando los de cada país, y los ratios se obtenían dividiendo los números ya agregados. Hacerlo de otra forma daba lugar a error, no puedes hacer una media de ratios para sacar el ratio global.
Veámoslo con un ejemplo teórico:
| País A | País B | Agregado | |
| Sesiones | a | a’ | A = a + a’ |
| VtL | b | b’ | B = C / A |
| Leads | c = a x b | c’ = a’ x b’ | C = c + c’ |
| LtS | d | d’ | D = E / C |
| Bookings | e = c x d | e’ = c’ x d’ | E = e + e’ |
| APPU | f | f’ | F = G / E |
| GMV | g = e x f | g’ = e’ x f’ | G = g + g’ |
| Take rate | h | h’ | H = I / G |
| Income | i = g x h | i’ = g’ x h’ | I = i + i’ |
En nuestro caso hacíamos presupuestos mensuales para el próximo año y presupuestos anuales para los próximos 3/5 años. Una vez leí que solamente la unión soviética y los Venture capitals pedían previsiones a tan largo plazo sobre algo de lo que no tienes ni idea. De hecho, con el grado de incertidumbre que hay en una startup, incluso la previsión a 12 meses vista ya es un acto de fe considerable.
Aquí recuerdo lo que apuntaba en el Business Plan y es que el presupuesto no pretende adivinar el futuro, sino ayudarte a visualizar posible escenarios futuros y a calcular los recursos necesarios y alertarte, para que reacciones si te desvías. Es principalmente una herramienta de gestión, más que una herramienta de predicción.
Estas hipótesis y métricas que hemos ido definiendo son los que posteriormente se convertían en los KPIs que iríamos siguiendo semanalmente.
Gastos
Para proyectar los gastos es importante segmentarlos por las categorías principales (p.ej. personal, marketing, oficina, …)
En general al proyectar los gastos debes tener en cuenta la base actual de los gastos y añadirle los gastos en que deberás incurrir para cumplir con los ingresos proyectados.
Para eso, las categorías mencionadas anteriormente se vuelven insuficientes y debes segmentaras más.
Personal
Deberías dividir los gastos de personal por departamento. Hay departamentos donde el personal es posible que escale de forma lineal a la operativa (como mínimo a corto plazo, mientras no vayas incorporando mejoras o automatizaciones) y otros que pueden crecer menos que el crecimiento del negocio.
Un buen ejemplo del primer grupo es customer success, o ventas en negocios B2B o donde haya un equipo de ventas que genere los ingresos.
Un ejemplo del segundo puede ser el equipo de producto o marketing (siempre sujeto a las peculiaridades del negocio).
Es muy importante hacer ratios de gastos sobre ingresos, para ver que el presupuesto tiene sentido.
Marketing
De la misma forma, si pretendes crecer un 3x y aumentar la conversión global del funnel en un 20%, necesitarás un aumento del tráfico a la web de un 150%. Deberás estimar por ejemplo en cuánto esperas que crezca el tráfico orgánico y en cuánto el tráfico pagado.
Podéis refrescar los conceptos del marketing pagado y orgánico aquí.
Sobre el tráfico orgánico deberás estimar qué necesitas para conseguirlo (más traducciones de calidad, más textos, más campañas de PR, hacer televisión…
Sobre el tráfico pagado, y en función de si estimas que el coste por clic va a variar o no, calcular el nuevo gasto en SEA (Search Engine Ads).
Beneficio
Una vez tienes los ingresos y los gastos proyectados, puedes obtener el beneficio, o beneficio antes de impuestos.
Para mi el beneficio de la empresa al principio tiene una importancia relativa; me importan más dos elementos: los unit economics y el cash flow.
Unit Economics
Con toda esta proyección, podrás comenzar a conocer los Unit Economics previstos de tu negocio.
Por ejemplo, ¿cuál es el Coste de Adquisición de cada Cliente (CAC)? Deberás dividir los costes directamente vinculados a la captación y dividirlos por los clientes captados. Marketing, personal de ventas, …. todo entra.
Pero los unit economics son interesantes para conocer más de tu negocio e identificar las palancas de crecimiento, por lo que un CAC global (blended) es poco útil; tener el CAC orgánico y el CAC de pago por separado te ayudará mucho. Los gastos de uno y otro los tendrás perfectamente identificados, pero para sacar esta métrica debes saber si el cliente entró gracias al orgánico o al pagado y esto no siempre es trivial (debes añadir tracks de Analytics, pero adicionalmente es posible que el cliente entre varias veces antes de comprar y a través de canales distintos, por lo que deberás generar un modelo de atribución, pero esto ya lo veremos más adelante).
Adicionalmente conocerás el Margen por Operación (MPO) dividiendo los ingresos por el número de ventas. No tiene por qué ser tan relevante (os si, depende del negocio), pero conocerlo por canal te ayudará a comparar el CAC y el MPO por canal, que es lo que te podrá ayudar a identificar los canales con mayor potencial de crecimiento.
Cash Flow o Flujo de Caja
Los Unit Economics nos ayudan a saber lo rentable del core del negocio a escala, el beneficio a saber si la empresa es rentable, pero hay un elemento muy importante que falta aquí, saber que no te quedarás sin caja, y para ello el análisis de Cash Flow es esencial.
En nuestro caso, obteníamos la proyección de ingresos y gastos y le eliminábamos los elementos sin impacto en caja y le añadíamos, si lo había, los elementos con impacto en caja pero no en ingresos o gastos.
Eliminar los elementos sin impacto en caja
Si capitalizas (activas en lugar de dar como gasto) parte de los gastos de personal (por ejemplo un porcentaje de los sueldos de los programadores), esto debe ajustarse, porque los sueldos los pagarás seguro.
Por el contrario, todos los importes de amortizaciones (que suponen un gasto que refleja el desgaste de un activo), no reflejan ninguna salida real de efectivo, por lo que también deberán ajustarse.
Mientras tienes pérdidas, el impuesto de sociedades se contabiliza como un ingreso que se activa en balance, pero no supone una entrada de caja (es un crédito a compensar cuando comiences a tener beneficios y a tener que pagar impuesto de sociedades).
Incluir elementos que afectan a la caja y no a ingresos o gastos
Por ejemplo, al obtener financiación (ya sea una ronda de inversión o un préstamo) esto genera una entrada de caja importante, pero no es un ingreso.
De la misma forma, cada vez que vas devolviendo un préstamo, en cada cuota, devuelves una parte de capital y pagas los intereses correspondientes. Los intereses afectan a la caja y son un gasto, pero la devolución de capital afecta a la caja, pero no supone un gasto.
Si compras un activo, esto supondrá una salida de caja, aunque no suponga un gasto directo en ese momento (irá siendo un gasto poco a poco, a través de la amortización anteriormente vista).
Ejemplo
Vemos un ejemplo inventado de una cuenta de resultados (ingresos y gastos) convertida a cash flow:
Recuerda que estoy contando toda la historia de Nautal para ayudar a más gente a emprender; si lo veis útil compártelo en tus redes 🙂
