Una vez comenzamos a trabajar Edu Llovet hizo los prototipos de la web, Edu Robsy comenzó a programar, Roger comenzó a contactar con puertos y yo comencé a preparar un plan de negocio completo de 41 páginas.
Este post forma parte de la serie que nos va a llevar a conocer toda la historia de Nautal, desde su creación a su venta y más allá. Si queréis ver los capítulos que nos van a conducir en este camino, mira el índice la de historia de Nautal.
Objetivo del plan de negocios
El objetivo de un plan de negocios no es predecir el futuro. Las proyecciones que hagas nunca se cumplirán, ya sea para bien o para mal, pero te servirá inicialmente para determinar los recursos necesarios, y posteriormente te servirá para saber si vas siguiendo ese camino, y en caso de desvío, anticipar lo máximo posible los ajustes que deberás hacer (ya sea en cuanto a pivotar, reducir gastos, invertir más o conseguir más inversión). Cuanto más anticipes los ajustes que debes realizar, menos traumáticos serán (aunque sea duro en el momento, es mucho menos traumático un ajuste de plantilla, que tener que cerrar la empresa por quedarte sin caja).
Por lo tanto el objetivo del plan financiero no es ser la bola de cristal que te adivina el futuro, sino ser la bitácora que te permite seguir el rumbo y maniobrar si te desvías antes de encallar contra las rocas (ya iban tocando metáforas marineras, ¿no?).
¿Haría de nuevo ese completo Business Plan?
La verdad es que es curioso, para las rondas posteriores todo lo que he preparado es un Excel y un Power Point de 10-30 páginas, pero hacer ese Business Plan me ayudó mucho a reflexionar y conocer más del sector y el modelo que queríamos ejecutar.
Por lo tanto, mi conclusión sería: tienes que invertir el tiempo suficiente en conocer el sector, la competencia y las necesidades de tus clientes como para rellenar un buen BP de 40 páginas, pero al inversor debes darle algo mucho más condensado, pero que vea que hay sustancia, conocimiento experto y reflexión previa si rasca en cualquier parte.
Hay quien dice que el riesgo del Business Plan largo es que debido al tiempo que empleas en él después te sea difícil pivotar porque no quieres tirar a la basura todo el tiempo empleado. Yo no lo veo así, los costes hundidos no acostumbro a tenerlos en cuenta al decidir, pero si prefieres algo más corto, en este vídeo expliqué cómo hacer un Lean Canvas para tener condensado en una sola página todo un Business Plan y reflexionar sobre lo importante de tu negocio.
Partes del Business Plan
Por lo tanto, el objetivo del BP era, por un lado, ayudarnos a entender mejor el mercado, fijar nuestro posicionamiento y determinar los KPIs que seguiríamos. Adicionalmente, sería la base para conseguir inversión lo antes posible.
En él había las siguientes secciones:
- Resumen ejecutivo: es importante que con una corta leída alguien ya se haga una idea de si le gustaría participar o no. Aparece al principio, pero debes hacerlo al final de todo, cuando tengas las ideas bien claras y seas capaz de condensarlas. En él incluí que era Sal a Navegar, por qué tenía sentido el modelo y por qué era ahora el momento de hacerlo, cuál era el modelo de negocio, el equipo y los hitos conseguidos hasta la fecha, y finalmente el mercado objetivo y la inversión buscada.
- Descripción del proyecto y modelo de negocio: el modelo de negocio estaba bastante claro, ser un marketplace y cobrar una comisión por cada alquiler. La gran duda era si aplicar el modelo de Booking.com (cobrar sólo una comisión al propietario) o aplicar el modelo de Airbnb (aplicar una comisión pequeña al propietario y otra mayor al cliente). Nos decidimos por el modelo de Booking.com porque queríamos tener precios competitivos y porque el margen establecido en el sector ya nos parecía adecuado. Además, los barcos no nos daban exclusividad, por lo que si cobrábamos una comisión a los clientes cuando los otros no lo hacían, seríamos más caros que el resto y eso nos haría perder competitividad. Si tienes exclusividad o un producto único te puedes plantear cobrar una comisión de gestión, pero no era nuestro caso.
- Descripción del entorno normativo: aquí había mucha tela; para alquilar un barco particular debías cambiar la matrícula. Adicionalmente hay una exención en el impuesto de matriculación para embarcaciones que se dediquen al alquiler, pero solamente si se dedican únicamente al alquiler. Si querías disfrutar un solo día al año de tu barco, ya no podías disfrutar de dicha exención. Estos dos elementos hacían que el modelo de alquiler de barcos entre particulares se tambaleara.
- Descripción de la plataforma. Edu describió esta parte donde explicaba que estaba haciendo un desarrollo a medida con la metodología LAMP (Linux, Apache2, MySQL & PHP5), estructura a alto nivel, etc.
- Indicadores clave de gestión (Key performance indicators o KPIs): fijamos el tráfico (número de sesiones o usuarios que llegan a la web), los leads (número de personas que hacen una petición), los bookings (número de reservas de alquiler), el Gross Merchandise Value o GMV (importe en euros que pagan los clientes de todos los alquileres conseguidos) y el Income (ingresos por comisiones que se queda la empresa). Dividiendo cada uno de estos valores por el anterior nos daba el verdadero KPI que iríamos siguiendo (Visit to lead, Lead to Sale, tiquet medio y comisión media)
- Mercado objetivo. Vengo de auditoría y consultoría y me encantan los números. Por eso comencé a buscar datos sobre el tamaño del mercado del chárter… y no encontré nada. Así que realicé un cálculo aproximado que partía de los barcos matriculados cada año para el charter y asumiendo que los barcos de chárter están una media de 6 a 8 años en funcionamiento. Con esto obtuve una estimación de los barcos de chárter en activo. Aplicando hipótesis sobre los días de alquiler al año y sobre el precio medio de alquiler diario obtuve el importe estimado de GMV en España. Posteriormente apliqué una regla de tres en base al total de barcos que tenía cada país y a su volúmen de turismo obtuve una estimación del GMV europeo. Completé el análisis con gráficas de Google Trends para demostrar que el alquiler de barcos estaba en auge.
- Alternativas de negocio y competencia: Aquí analicé todas las posibilidades relativas al negocio de chárter; desde el marketplace que elegimos (tanto con enfoque particulares como empresas), a un SaaS para ayudar a las empresas a gestionar su día a día o un GDS para distribuir sus calendarios. Para cada uno explicaba sus pros, contras, potencial y competencia actual. El objetivo era estar seguros de que habíamos elegido el enfoque adecuado.
- Plan de marketing de clientes: ¿Cómo íbamos a conseguir los clientes? Los canales principales son SEO (posicionamiento orgánico en Google), SEM/SEA (anuncios pagados, que pueden ser anuncios de texto – básicamente Google again-, o display – banners y aquí ya hay otras opciones aparte de Google -. Los anuncios se activan en base a la palabra clave que ha escrito el cliente en el buscador (Keywords) o a su navegación (retargueting/remarketing). En base a crear los primeros anuncios pudimos comenzar a poner métricas reales en lugar de inventadas (esto se puede hacer con una inversión realmente baja y da mucha más confiabilidad).
- Plan de marketing de captación de barcos: como marketplaces que somos necesitamos dos tipos de clientes, los que alquilan el barco y los propietarios o gestores de los barcos que los ponen en alquiler. Es muy habitual ver sólo el coste o estrategias de captación de usuarios, y no el coste o estrategias de captación de proveedores. Aquí explicábamos como llegaríamos a los propietarios, como los captaríamos, y como los convenceríamos.
- Equipo: explicación de quienes éramos, qué habíamos hecho hasta ahora y cómo nos distribuiríamos las responsabilidades.
- Detalles de la ronda de inversión: aquí establecíamos cuánto dinero necesitábamos para abordar la siguiente fase del proyecto, cuánto nos iba a durar ese dinero, en qué lo íbamos a gastar (tener por fin sueldo no sonaba atractivo a los inversores por alguna extraña razón 😉 la mayoría de la inversión iba a construir el producto – lo que al final es sueldo de parte de los fundadores – y a marqueting) y qué hitos esperábamos conseguir con ellos. También detallábamos la valoración premoney y los principales elementos del pacto de socios.
- Proyecciones financieras: hay mucha gente que dice que viene a ser alargar las fórmulas de Excel para que dé una cifra atractiva a los inversores. Pero debes ser capaz de defender los números hipótesis y valores futuros, por lo que debía argumentarse bien cada hipótesis.
- Estrategia de salida. Un emprendedor puede tener o no una estrategia de salida. Es perfectamente legítimo querer crear una empresa para gestionarla toda tu vida, pero un inversor siempre va a querer salir. Es habitual que se fijen plazos de 5 a 10 años en los que esperan poder vender sus participaciones y recuperar su inversión con un buen múltiplo. Debes tener claro, porque te lo preguntan, si tu objetivo es la venta de la compañía, y en caso negativo, debes pensar cómo los inversores recuperarían su dinero y mucho más.
Espero que te sirva para guiar tu Business Plan si decides hacer y recuerda suscribirte a la newsletter para enterarte cada vez que publique una nueva entrada.
